Connaissez-vous le phénomène de grande démission ?
C’est un phénomène, The Big quit qui a touché le marché de l’emploi des États-Unis suite à la crise sanitaire. Il y a moins d’un an environ 4 millions de salariés américains quittaient leur job du jour au lendemain.
Le phénomène a fait des vagues sur tik tok le hashtag #quitmyjob À même atteint 230 millions de vue.
Il ne serait pas raisonnable cependant de penser à une généralisation de cette vague au système Français. Même s’il semble au 15.04 dernier que 63% des Français se disent optimistes quant à leurs perspectives professionnelles, un sondage de BVA rapporte qu’un quart des salariés envisage de démissionner dans les deux prochaines années, principalement par épuisement ou manque de reconnaissance.
Les raisons qui poussent nos salariés à regarder "ailleurs" ?
Des envies de changement
Il est évident que La crise sanitaire a joué un rôle de catalyseur pour beaucoup de salariés, en particulier les plus jeunes, qui n’hésitent plus à quitter leur emploi. Le stress, l’épuisement, sont notamment des raisons évoquées, mais surtout un désir de changement. Le salarié de 2022 veut comprendre « à quoi il sert », et ne veut plus de contraintes. (Certains salariés ont profité de la période « non travaillée » durant le confinement pour repenser leur avenir, faire une pause et démissionner #emploisrestauration).
Le rapport au travail s’est transformé, les salariés ont écarté le travail au second plan et ont enfin osé exprimer leur quête de sens. Aujourd’hui les employés recherchent à la fois épanouissement, développement de ses compétences, mais aussi l’impact de leur mission sur la société, avec possibilité d’adhérer à un projet global et engageant.
Mais ce n’est pas tout ! 25%des jeunes de 18 à 34 ans pensent quitter leur emploi pour d’aboutir à un meilleur équilibre vie privée/vie professionnelle (sondage BVA Media RH-19-04-22). Les tendances RH pour la rétention des talents insistent sur une nécessité de flexibilité et souplesse du marché du travail. Le télétravail donne l’opportunité aux entreprises de faire rayonner leurs valeurs et de créer une marque employeur différenciante et attractive.
Personne ne pouvait imaginer en 2020 que 2 ans plus tard le télétravail ferait partie du quotidien de quasi tous les salariés (dont le métier en donne la possibilité -évidemment-) mais aussi qu’une entreprise ne proposant pas ce type d’organisation serait aujourd’hui montrée du doigt comme ringarde.
Paradoxalement, la violence de cette crise sanitaire a provoqué quelques changements dans certaines organisations : une meilleure écoute des besoins des salariés, une évolution des programmes d’avantages sociaux, et le développement d’une culture bien-être, bienveillance, reconnaissance et flexibilité…
Il était temps !
Parallèlement ces dernières années le management a évolué : pour les plus anciens, vous souvenez-vous des regards courroucés de certains collègues (dans votre jeunesse -eh oui, tout le monde n’est pas de la génération Z !) lorsque vous partiez à 17:00 pour un RDV dentiste (le dernier proposé) pensant que vous la jouiez « à la cool »?
Assurément, cette crise à au moins apporté du positif dans le management. Autonomie, flexibilité, travail contre le stress et les managers d’un autre temps, priorité au management par objectif. Travail sur soi, les demandes de bilans de compétences ont explosé depuis la Covid !
Les entreprises doivent s’adapter, pourrait-on dire que la peur a changé de camps ?
Non, ce n’est pas de la peur mais des préoccupations pour soigner l’image de marque des entreprises.
Il est de plus en plus compliqué pour les RH de recruter ET de fidéliser.
Tout au long de l’expérience collaborateur, la fonction RH joue un rôle indispensable dans la sécurisation de la relation. Le phénomène de la “Grande Démission” apparu aux Etats-Unis, oblige les entreprises en France à vite réfléchir à une stratégie concrète : de l’embauche à l’onboarding en passant par les possibilités de mobilités.
Mais, c'est quoi une erreur de casting ?
Un recrutement « raté » aboutit en général au départ du collaborateur dans les 12 mois qui suivent son embauche, que cela soit à son initiative ou bien à celle de l’entreprise. Entre les postures de recruteurs, les délais de traitement des candidatures, les entretiens avec x, y , z, et ?, interlocuteurs qui découragent les postulants, on repère avant même leur entrée des pertes absurdes de talents.
Enfin, des erreurs d’appréciation de part et d’autre, de mauvaises définitions de postes, des responsabilités mal calculées, le sur ou sous-dimensionnement du poste, l’irréalisme (mouton à 5 pattes), le décalage du titre par rapport à la fonction exercée, la mauvaise appréciation des motivations du candidat aboutissent au départ du nouvel embauché très (trop) rapidement.
Seulement voilà, une embauche ratée est un coût, qui peut monter très vite en fonction du temps passé et de la position du nouvel(ex) embauché.
Coût de recrutement + coût d’embauche (temps et administratif lié à l’entrée)
+ coût du désengagement (le salarié reste t’il investit à 100% jusque son dernier jour ?)
+ coût de départ (et rebelotte pour les entretiens managériaux)
+ coût de transition (un poste vacant, cela veut parfois dire des efforts à court terme pour compenser : ressource temporaire, heures supplémentaires… en bref, des surcoûts)
+ coûts d’embauche du nouveau salarié
BREF, Beaucoup de temps consacré à cette erreur et comme disait ma grand-mère : LE TEMPS C’EST DE L’ARGENT !
Je rajouterai que parallèlement la perte de temps, conséquence de ces erreurs, peut crisper les relations et le moral des troupes. Le temps est l’une des ressources les plus précieuses d’une entreprise et de ses employés. A force de se concentrer sur le recrutement de candidats potentiels, les managers finissent bien souvent par délaisser leurs employés actuels. Et dans ces conditions, ils risquent de perdre leurs meilleurs talents.
Les conséquences d’une mauvaise embauche ne sont pas seulement financières : elles pèsent également sur le moral du personnel, mais aussi sur l’organisation générale de l’entreprise.
Ainsi, dans un monde ou tout bouge de plus en plus vite, intégrer une personne le plus rapidement possible est primordial pour une société afin que le collaborateur soit rapidement opérationnel et devienne une force/ressource supplémentaire pour l’entreprise.
Quels moyens ou méthodes pour retenir les salariés ?
Intégrer une nouvelle entreprise est un moment crucial dans la vie d’un travailleur. Durant cette période, il ressent de la joie et de l’enthousiasme, mais également du stress et de l’anxiété.
Celui-ci doit faire face à des exigences d’adaptation et d’intégration, qui ne sont pas aussi explicites qu’elles pourraient le paraître. En tant que nouveau collaborateur, il doit apprendre les tâches liées à son nouveau poste, comprendre le fonctionnement de son équipe de travail, adapter son comportement aux nouvelles situations ainsi que s’identifier aux valeurs de l’entreprise.
Toutes ces étapes constituent une phase d’apprentissage durant laquelle la nouvelle recrue va s’intégrer à l’aide d’un processus d’accueil et d’intégration mis en place par l’entreprise.
Selon Lacaze (2007) in « La gestion de l’intégration en entreprise de service : l’apport du concept de socialisation organisationnelle ». Management Avenir n° 14, no 4 (2007): 9-24., L’intégration finalise la procédure de recrutement dans une perspective de fidélisation du salarié à long terme, ou d’efficacité à court terme pour les emplois et les missions de courte durée.
Elle ajoute dans son ouvrage avec Perrot (2010) (Lacaze, Delphine, Serge Perrot, et Ludovic Tchoulfian. 2010. « Chapitre I : Les enjeux de l’intégration » in L’intégration des nouveaux collaborateurs [enjeux et outils pour le développement de l’entreprise. Paris: Dunod) « les enjeux des parties prenantes sont mutuels car toutes deux souhaitent voir perdurer cette nouvelle collaboration. »
Une intégration réussie est le résultat de la collaboration de plusieurs fonctions de GRH de manière coordonnée. Bien que chaque fonction soit abordée séparément, clé d’une intégration réussie repose sur le fait que les fonctions de GRH travaillent ensemble de manière transparente pour soutenir les nouveaux employés.
Il est donc essentiel de travailler main dans la main avec les divers managers pour mettre en place un véritable parcours d’intégration du nouvel entrant.
Mail de bienvenue, plan et séance d’information, entretien d’accueil, visite d’entreprise, repas-drink d’accueil, livret d’accueil, portail d’intégration, rapport d’étonnement sont de nombreux outils permettant d’accompagner le(a) nouveau(elle) venu(e) dans son poste.
En revanche « plaquer » des méthodes sans travailler sur l’identité du recruté n’est pas suffisant. Nous pouvons citer une étude chez Wipro réalisée par Cable, Gino et Staats (in «Reinventing Employee Onboarding», Mitsloan Management Review, Spring 2013, Vol 54, N°3) qui démontre qu’encourager les nouveaux employés à appliquer leurs atouts personnels à l’emploi, les aide de ce fait à devenir plus connectés avec leurs collègues, plus engagés dans leur travail et plus susceptibles de rester.
C'est là ou le coaching peut donner toute sa valeur !
Le coaching interne et externe peut être essentiel au succès ou à l’échec des nouveaux employés.
Pour Bauer in (Talya N. Bauer, Onboarding New Employees : Maximizing Success ) les coachs externes peuvent être particulièrement importants pour l’intégration des cadres, où les enjeux sont importants. « Un coach objectif peut aider les nouveaux cadres en offrant une caisse de résonance sûre pour les idées et les approches. Les coachs externes peuvent également aider les nouveaux cadres à se préparer à leur processus d’intégration avant leur entrée, ainsi que les aider à relever les défis qu’ils rencontrent dans leur nouvelle organisation. »
J’ai listé plus haut un certain nombre d’outils ou procédés pour construire le parcours d’intégration du nouvel embauché, mais à part l’accompagnement vu dans ce dernier point, les techniques proposées dans la plupart des cas, laissent peu de place à l’authenticité du nouveau venu.
Mettre en évidence les expériences, les sentiments, les valeurs et les perspectives des nouveaux arrivants, les encourager à aligner leurs expressions externes avec leurs états internes, pourrait-il être un axe d’amélioration du processus d’intégration ?
Un accompagnement de coaching est un antidote permettant de refléter au cadre qu’il s’agit d’une situation nouvelle, qui peut avoir des complexités qui méritent une approche plus réfléchie. Par exemple, lorsqu’un cadre se rend compte que les attentes pour le rôle sont différentes de ses visions, cela devient l’occasion de poser des questions et de faire preuve de réflexion.
Créer une certaine tension et introduire un doute dans l’esprit du cadre déclenche une pause, une enquête, un questionnement et une réflexion – toutes les qualités d’un apprenant curieux, humble et volontaire. Des qualités qui augmenteront probablement l’attention que le nouveau cadre accorde au changement, donnant ainsi à la phase critique d’intégration le respect qu’elle requiert.
De nombreux cabinets de conseil considèrent l’intégration comme du coaching et ce n’est pas le cas. Dans un engagement de coaching, l’accent est mis sur le développement. Le développement comprend la découverte des forces et des faiblesses du nouvel entrant, le travail sur la prise de conscience de soi, l’exploration des moyens d’optimiser les forces, de consolider les faiblesses et de créer un chemin pour une transformation personnelle durable.
Utiliser le coaching à la place de l’intégration peut aider un individu à travailler sur ses faiblesses, mais les améliorations apportées peuvent ne pas avoir d’incidence sur le fait d’être plus efficace dans le contexte immédiat dans lequel l’individu entre.
L’intégration seule, en revanche, est moins axée sur les besoins de développement de l’individu et plus axée sur l’adéquation entre l’individu / le rôle / l’organisation.
Par-dessus tout, un engagement à investir dans un processus de coaching à l’intégration est une reconnaissance de la part de l’entreprise pour fournir au nouvel entrant des informations clés sur les caractéristiques qui l’aideront ou celles qui pourraient nuire aux chances de succès dans son nouveau contexte.
Un processus d’intégration avec un plan de onboarding détaillé, précis, clair, lié avec un processus de coaching à l’entrée du salarié fournissent une façon « optimum » de faciliter le « match ».
L’intégration dans son ensemble, vue de cette manière, devient alors un continuum de gestion de talents, de la sélection au développement de la réussite.
Recruter des talents n’est pas une tache simple, les conserver est autant plus difficile en ces périodes de sortie de crise, d’incertitudes liées au contexte géopolitique.
Pour grimper ensemble en performance, le coaching est une solution simple et efficace.
Pensez-y !